Сахар УкраиныНОВОСТИ  
2011-05-06Вприкуску. Профессиональная эффективность
Вприкуску. Профессиональная эффективность

Вприкуску. Профессиональная эффективность

Специалист – человек, делающий свою работу лучше других.

Мастер – специалист, делающий в своей работе что-то лучше всех.

Профессионал – мастер, делающий свою работу без лишних затрат.

Эффективность специалиста можно определить путем оценки потерь его рабочего времени. В этом может помочь японский опыт, классифицирующий организационные потери на потери, связанные с простоем, потери на повторное исполнение (переделка из-за низкого качества или повторение уже сделанного другим) и потери неиспользования ресурсов:

1. Простои, как правило, возникают из-за ожидания кого либо или чего либо. Такие ситуации связаны с недостатком информации, задержками в наложении резолюции начальником, физические перемещения для участия во встречах и тому подобное.

2. Повторное исполнение может происходить вследствие плохого учета уже сделанной работы, неприемлемого для потребителя качества результата или плохой организации командной работы (когда другой человек уже сделал эту работу).

3. Потери неиспользования ресурсов связаны в большинстве случаев с потерями от недополученного вовремя результата или дополнительных расходов на содержание простаивающих ресурсов (хранение, поддержка, обслуживание).

Основными причинами перечисленных потерь являются:

* стрессовое состояние, обусловленное незавершенностью задач, стоящих перед человеком и замешательство при принятии решений при недостаточных исходных данных;

* повторные ошибки в работе при недостаточных компетенциях исполнителя или при слабых коммуникация и взаимопомощи в команде;

* перестраховка или недооценка при определении потребных ресурсов на выполнение работы в результате неадекватной оценки ситуации.

Недостаток компетенций и низкое качество прогноза исправляется с опытом, низкое качество индивидуальной и коллективной организации работ может быть устранено путем использования технологий и программных продуктов, коих сейчас предостаточно. Однако, без решения методологических проблем, связанных с психологическими аспектами и внутренним микроклиматом в команде, справиться будет чрезвычайно сложно.

Базовая методология эффективной работы базируется на следующих основных принципах:

* опыт является результатом решения только собственных проблем, поэтому адекватное отношение к проблемам и сохранению индивидуальных и коллективных знаний (информации, описывающей приобретенный опыт) является ключевым принципом эффективности;

* задачи, поступающие на исполнение должны быть немедленно уяснены и оценены на предмет требований к качеству результата и выделяемого ресурса, иначе они будут источником стрессов и ошибок в силу свойств мозга хранить их в оперативной памяти;

* все задачи решить невозможно, равно, как нельзя одновременно решать несколько задач, поэтому в каждый момент времени у человека должны быть определены разные приоритеты стоящих перед ним задач, а выделение ресурсов для решения задач должно быть пропорционально получаемым от решения задач выгодам.

Отношение к проблемам базируется на двух базовых способностях: способности и готовности решать проблемы (читай обучаться) и способности разбираться в проблемах (выявлять их источники и оптимально использовать ресурсы для их устранения).

Однако, прежде всего, специалист должен быть психологически готов вообще заниматься решением проблем (то есть быть не просто исполнителем и на жаргоне «ресурсом»). По сути, эта готовность определяется отношением к потоку задач/проблем, поступающих на исполнение. Пока человек не разберется с тем, как к ним относиться, он не сможет справиться сам ни с одной проблемой. Он просто будет делать работу, а как только будут возникать проблемы, эскалировать их на руководство.

На рис 1. Представлен известный квадрат, иллюстрирующий отношение к делам. Важность дел определяется непосредственно исполнителем и исключительно субъективно. Это означает, что важность не может быть задана кем-то другим, например, начальником. Начальник может лишь применить воздействие для того, чтобы повысить важность для подчиненного.

Правый верхний квадрат – Гармония – характеризует плановую работу. При должном старании и правильно определенных ресурсах на выполнение работы, а также наличии этих ресурсов и отсутствии внешних помех работы выполняются без стрессов, потерь на переключения, повторного выполнения. В идеале все задачи должны быть не срочными и важными для человека, что соответствует работе по плану.

Как описано выше, любая задача, поступающая на вход должна быть немедленно уяснена (определены требования к качеству результата и требуемые ресурсы) и маршрутизирована (поставлена в план, отклонена или передана другому). Если сразу понятно, что задача не важна, от нее нужно избавиться. Один знакомый хорошо сказал: наивысшее искусство специалиста – суметь отказаться от несвойственной ему работы. Собственно варианта два: отказаться или перевести на другого исполнителя, которому она важна. Здесь нужно пояснение: если руководитель настаивает, чтобы эту задачу решили именно Вы, но она для вас пока не важна, он применит меры, чтобы она стала для вас важна (накажет, мотивирует, попросит и тому подобное), либо передаст эту задачу на исполнение другому.

Таким образом, проявляется хороший алгоритм: важные и срочные задачи либо за счет смещения сроков по другим задача вносятся в план, либо, если сроки по задачам изменить невозможно или в плане нет места, руководителю предлагается либо снять задачу и передать ее другому, либо изменить приоритеты и сроки других назначенных задач (см. квадрант «Аврал»). Есвли задача не срочная и не важная у Вас опять таки два варианта: делегировать ее (разумеется через начальника другому исполнителю, для которого она важна – перевод в квадрант «Гармония» другого исполнителя), либо, если пока непонятна вообще важность этой задачи, выдержать до момента, пока она не станет срочной и не будет маршрутизирована заново.

Соответственно, срочные и неважные задачи (квадрант «Суета») нужно отклонять сразу, а задачи, которые являются важными и не срочными (квадрант «Гармония», что означает, что у Вас есть в плане место для этой задачи), определять в нужное место плана.

Рис. 1. Отношение к делам.

Способность к обучению

На рис. 2 представлен известный квадрат (модифицированный), описывающий способность человека к обучению. Настрой (хочу) предполагает желание освоить новое дело, решить проблему или добиться значимого результата. Причем, следует отметить, что чем опытнее мы в решении новых задач, тем наш настрой выше и мы находимся относительно выше по оси настрой при решении любой новой задачи, чем менее опытный человек. Соответственно, при решении новой задачи сначала мы находимся в квадранте «креативность».

Умение (могу) в части решения новой задачи или проблемы в начале соответствует левой половине рисунка (естественно, ведь задача – новая) и тем правее, чем более опытен человек в решении похожих задач. Естественно, что желаемой целью является правый верхний квадрант, и чем правее и выше, тем лучше. Совершенствование навыков может быть бесконечным, но не продуктивным, поэтому профессионал ограничивает совершенство интересами команды.

Практика показывает, что пройти из левого верхнего в правый верхний квадрант напрямую невозможно. Возьмем для примера задачу обучения вождение автомобиля. Нельзя научиться водить автомобиль не попав ни разу в аварию, или не задев какое либо препятствие, или не создав аварийную ситуацию. Аналогом этой ситуации является потеря настроя (мотивации) при отсутствии необходимых навыков. Можно вечно ездить с инструктором, но Вы так и не научитесь водить автомобиль, пока не поедете сами и не ощутите границы (габариты, скорость, движение по скользкой дороге) и не пересечете их.

Попав в квадрант «Опыт» вы осознаете меру своего неумения и только это, заставит вас учиться. И уж только потом вы можете попасть в правый верхний квадрант с настроем на вождение и умением. Обычно для человека этого достаточно (обучаться дальше он принимает решение ситуативно). Для профессионала же важно, чтобы достижение все более высокого уровня мастерства не было самоцелью (если только это не есть его хобби). Например, вам необходимо научиться водить автомобиль по работе (офис переводят в труднодоступное место). Для решения этой задачи, к примеру, не обязательно оканчивать курсы экстремального вождения. Поэтому для профессионала этот квадрант называется «Командность», в отличие от мастера, для которого целью является личное мастерство. Интересы команды предъявляют обоснованные требования к мастерству и позволяют своевременно остановиться и не тратить лишних ресурсов.

Рис. 2. Способность к обучению.

Анализ выше изложенного позволяет сформулировать несколько важных следствий:

* обучение всегда предполагает потерю настроя, поэтому никогда не следует пытаться мотивировать (излишне поддерживать) человека, пока он не провалится в левый нижний квадрант; более того, часто полно стимулирование (не препятствовать или даже помочь ребенку под контролем упасть с велосипеда или уколоться иголкой).

* после потери настроя нужна помощь в обучении, необходима поддержка, но не моральная, не успокоительного плана и не мотивация, иначе выводы сделаны не будут;

* только за конкретные успехи нужно хвалить и мотивировать, поэтому переход в правый верхний квадрант сопровождается и поддержкой (в том числе моральной) и мотивацией;

* на рисунке представлены три кривые с разной степенью проваливания в глубину левого нижнего квадранта, верхняя кривая наименее рискованная, с минимальной демотивацией (снижением настроя), но она же и наиболее длительная (можно очень долго бегать за ребенком, поддерживая его за седло велосипеда); нижняя кривая – наиболее рискованная, но и самая быстрая (не контролируя обучения ребенка езде на велосипеде совсем можно его даже потерять); соответственно, для каждого специалиста есть определенный оптимальный разумно рискованный и адекватно затратный для профессионала вариант обучения (пунктирная кривая на рисунке); в целом отношение к риску можно рассмотреть на рис. 3.

Рис. 3 содержит кривую соотношений отклонения от среднего при случайном характере событий и последствий, которые могут произойти. Практика показывает, что это соотношение нелинейно. Естественно, что максимальный риск (максимальное отклонение от среднего и максимальные последствия) – это авантюра, а минимальный – перестраховка. По аналогии с кривыми обучения на рис. 2 это верхняя и нижняя кривая, соответственно. Два пространства «Бычий» и «Медвежий» названы так по аналогии с игрой на финансовых рынках, когда часть рынка играет на повышение, а часть – на понижение. Причем последствия игры имеют нелинейный характер отклонений от трендов в силу того, что участники рынка своими действиями вносят коррективы в рыночные расклады. Соответственно в рамках обучения специалист также вносит коррективы в масштабы последствий, занижая менее значимые достижения и потери и завышая более значимые (в этом проявляется человеческая особенность как социального элемента). Подробнее об отношениях к случайности и рискам я бы посоветовал почитать у Николоса Талеба (Черный лебедь. Под знаком непредсказуемости) и Джорджа Сороса (Новая парадигма финансовых рынков).

Рис. 3. Отношение к рискам.

Также как на финансовых рынках трейдеры, специалисты не могут работать во всем диапазоне рисков. На финансовом рынке существуют быки, медведи, азартные игроки и население – основная масса людей, не терпящих риска, эти люди как правило не пересекают границ своей степени риска. Исключение составляют такие трейдеры, которые взвешено подходят к одновременной игре в разных областях риска. Таким же образом профессионала отличает взвешенный подход к рискам, позволяющий максимизировать результат при ограничение на риск. На практике, для примера, это может означать, что, учась водить на автомобиле, можно рискнуть с маневром на площадке, не позволяя себе этого на дороге.

Способность разбираться в проблемах и новых задачах

Если вовремя не начинать решать проблемы или не разбираться своевременно с поступающими новыми задачами, можно усугубить ситуацию и перевести ее в хроническую фазу. В качестве примера можно привести результаты исследований в области здравоохранения США. На каждый случай смертельного исхода, связанного с ошибочным назначением лечения, приходится 5-10 случаев, не приведших к смертельному исходу, но приведших к ухудшения здоровья пациентов, а на каждый такой случай, в свою очередь, приходится 5-10 случаев, когда при неправильном назначении лечения ухудшения здоровья не отмечалось. Соответственно, за каждым смертельным случаем стоит 155-1100 возможностей предотвратить его.

Так или иначе, все те задачи, которые не могут быть переданы сразу на исполнение в силу недостатка исходных данных, требуемых ресурсов или сроков на исполнение, представляют собой проблемы. Способность разбираться в проблемах и решать задачи по устранению их источников в своей основе имеет экономическую составляющую. На рис.4. представлено отражение мнемонического правила Парето в части решения вопросов управления качеством рабочего процесса. Таким же образом можно построить логику решения других проблем и новых задач, не имеющих тривиального (известного) способа решения.

Рис. 4. Оптимизация затрат на решение проблем.

Представленные на рисунке соотношения (в реалии это, конечно, могут быть и другие отношения – 30/70, 90/10 …) показывают возможность здравого подхода к решению проблем и задач. Максимально совершенного процесса не бывает, поэтому всегда можно потратить ресурсы на повышение качества результата. По сути, представлена интерпретация говорит о нелинейном характере отдачи от вкладываемых в решение проблемы (задачи) ресурсов (поскольку области 80% и 20% можно также делит в аналогичной пропорции). Именно профессиональная честь должна препятствовать без согласования с Заказчиком совершать траты ресурсов при нелинейном характере отдачи от их использования.

Таким образом, можно говорить о следующих главных отличительных способностях профессионала от просто специалиста (объединяет их компетентность):

* каждая задача или проблема идентифицируется (уясняется, классифицируется, специфицируется на предмет требуемых ресурсов) в момент появления, а не в момент, когда становится срочной (не откладывать в долгий ящик);

* прежде чем начинать решение задачи, ищутся готовые варианты решений (не изобретать велосипед).

* требования к качеству решения задачи строго определяются выделяемыми ресурсами (вовремя остановиться).


Источник

Агентство Промышленных Новостей
Вприкуску. Профессиональная эффективность
Вприкуску. Профессиональная эффективность
На ту же тему:
Вприкуску. Профессиональная эффективность