Сахар УкраиныНОВОСТИ  
2010-04-16Вприкуску. Корпоративная культура: взгляд через призму доминантов
Вприкуску. Корпоративная культура: взгляд через призму доминантов

Вприкуску. Корпоративная культура: взгляд через призму доминантов

Сергей Иноземцев

Идея написать данную статью родилась после прочтения главы из книги Данилы Демина «Корпоративная культура: Десять самых распространенных заблуждений». Я хочу предложить читателю альтернативный подход к классификации корпоративных культур, также в данной статье я затрону тему лидера и его влияния на корпоративную культуру.

В основе предлагаемого метода классификации корпоративных культур лежат доминанты. Концепция близка тому, что используется Ицхаком Адизесом, в концепции доминант в модели Неда Германа, в методологии HDI (Human development index, Индекс развития человеческого потенциала – E-xecutive).

Корпоративная культура – это «душа» коллектива. Она объединят коллектив в единый организм, определяется идеями, правилами, ценностями, влияющими на мысли и действия сотрудников. Существует четыре доминанты, вокруг которых формируется корпоративная культура. Каждая культура содержит все четыре доминанты, но в зависимости от их «cилы» меняется тип корпоративной культуры.

Классификация

Давайте рассмотрим эти доминанты и для примера возьмем коллективы с сильным влиянием одного из доминантов.

(P)erformance

Основная идея – достижение краткосрочного результата.

Коллектив четко видит цель, предпринимаются конкретные шаги для ее достижения. Господство прагматичной логики, результат важнее средств. Примером может служить проектная команда перед дедлайном.

Основные ценности – нацеленность на результат, прагматизм, проактивность, здоровое честолюбие.

Основные инструменты мотивации – бонусы по результатам работы.

(C)reativity – креативность

Основная идея – создание нового, достижение долгосрочного результата.

Примером коллектива с высоким уровнем данного доминанта является креативная команда, занимающаяся разработкой нового продукта, другой пример – это start up.

Основные ценности – свобода творчества и главенство интуиции над логикой, самореализация, перспектива.

Основные инструменты мотивации – долгосрочные, связанные с успешностью бизнеса, например, share options.

(O)rganization – организованность

Основная идея – наведение порядка, создание формализованного процесса регулируемого набором четких инструкций.

Примером коллектива, в котором преобладает данный доминант, является армия. В данном коллективе инициатива отдельного человека сведена к минимуму, взамен участник данного коллектива получает защищенность и предсказуемость будущего.

Основные ценности – набор правил, возведенный в ранг абсолюта, гарантированность будущего, защищенность, стабильность.

Основные инструменты мотивации – стабильная заработная оплата.

(S)ociality – социабельность

Основная идея – создание среды/процесса, в центре которого находится человек с его чувствами, желаниями.

Пример коллектива – семья, чувства превалируют над логикой, важен не результат, а то, как члены коллектива относятся друг к другу.

Основные ценности – доверие, человечность, открытость.

Основные инструменты мотивации – нематериальные: совместные выезды на природу, теплая похвала, пусть даже не подкрепленная финансово. Для данных коллективов особенно справедливо выражение: «Главное не наличие мотивации, а отсутствие демотивации».

Использование данной классификации

На мой взгляд, главным плюсом данного подхода является то, что у нас нет жесткого набора типов корпоративных культур. Наша задача сводится не к выбору типа, наиболее близкого к нашему, а определению того, на каком уровне находится каждый из доминантов в рассматриваемой корпоративной культуре. Мы получаем оценку составных частей культуры, с которыми мы дальше можем начинать работать.

Я предлагаю оценивать влияние каждого доминанта по шкале от 1 до 5.

Для примера можно привести оценку корпоративной культуры отдела маркетинга

Performance - 4

Creativity - 5

Organization - 2

Sociality - 2

Теперь мы имеем возможность принимать меры, которые будут влиять выборочно на какой либо доминант.

Построение адекватной корпоративной культуры

Прежде всего, необходимо ответить на два вопроса.

Первый – насколько желаемое соотносится с действительностью. Если мы рассматриваем корпоративную культуру организации, занимающейся проектным бизнесом, то в данной организации просто необходим высокий уровень доминанта (P)erformance; если мы рассматриваем бухгалтерию, то необходим высокий уровень (O)rganization. Итак, первый вопрос: какие доминанты в нашей корпоративной культуре должны иметь наибольший вес?

Второй вопрос – необходимо понять, имеется ли в нашей корпоративной культуре набор из всех четырех доминантов. Отсутствие в наборе любого из доминантов ведет к «ущербности» корпоративной культуры. Если мы возьмем в качестве примера креативное агентство, безусловно, в данной корпоративной культуре высок уровень (C)reativity, но полное отсутствие (O)rganization ведет к потере эффективности, так как в такой организации будет отсутствовать элементарная дисциплина следования предписанным бизнес-процессам.

Совместимость доминантов

К сожалению, не все доминанты совместимы друг с другом, и, как следствие, такие доминанты не могут иметь одинаковый уровень в корпоративной культуре.

Если положить все доминанты на плоскость, получается следующая картина.

inozemtsev-pic1.gif 

Конфликтные доминаты располагаются наискосок друг к другу, Performance конфликтует с Sociality, Organization конфликтует с Creativity. Доказательство этого конфликта легко увидеть в реальной жизни: жесткие процедуры ограничивают свободу творчества, а от главенства результата страдают личные отношения.

Корпоративная культура и стили управления

Допустим нам нужно сформировать команду для разработки нового продукта. Давайте немного пофантазируем и попробуем сделать это двумя разными путями.

Путь первый – сверху вниз

Первое что мы делаем – находим лидера команды. Наш лидер – это харизматичный человек, обладающий высокой креативностью и проповедующий тоталитарный стиль управления (Ли Якокка – идеальный пример). Наш управленец набирает персонал и начинает работать. В результате мы получаем коллектив, работающий на одного «чемпиона». Какую корпоративную культуру мы получим? С большой долей вероятности это будет культура с доминированием (C)reativity.

Путь второй – снизу вверх

Мы находим демократичного управленца и просим его набрать сотрудников и запустить работу команды. Наш управленец от природы не обладает высокими креативными способностями, но он разбирается в людях и поэтому набирает команду, в которую входят люди, способные создавать новое. Свою главную роль управленец видит в подборе правильных людей и делегировании им максимума задач. И, так же как и в первом варианте, в этом коллективе будет доминировать (C)reativity.

В чем же разница?

Разница заключается в том, что в первом случае члены команды не умеют работать вместе, у них нет совместного опыта решения конфликтов и преодоления проблем, они не знают, чего ожидать от соседа, все вопросы решаются через лидера, который выступает в качестве связующего звена. Кроме этого, в такой команде могут быть сотрудники, которые не разделяют «навязываемых» лидером ценностей, но кто смирился с этим под прессом лидера. В этом случае уход лидера может привести к изменениям в корпоративной культуре, наша корпоративная культура не устойчива.

Во втором случае лидер не играет такой значимой роли, корпоративная культура складывается как результат совместного опыта работы, и уход лидера не повлияет на сложившуюся корпоративную культуру.

В своих работах Адизес вводит понятие интеграции. На мой взгляд, именно интеграция определяет «устойчивость» корпоративной культуры и именно интеграция страдает от тоталитарного стиля руководства. Таким образом, мы получаем как бы пятый элемент J или доминант, который объединяет все предыдущие – (I)ntegration.

inozemtsev-pic2.gif

(I)ntegration – интегрированность

Основная идея – способность совместной работы, определяемая не инструкциями сверху или прописанными заранее процессами/правилами, а наличием опыта предыдущей совместной работы.

Пример коллектива – джазовый ансамбль: есть тема, но нет четких инструкций, результат определяется сыгранностью коллектива.

Основные ценности – лояльность к коллективу.

Мне будет интересно получить комментарии на данную статью. Насколько предложенная классификация и взаимосвязь между интеграцией и стилем управления находили/не находили подтверждение в реальном опыте участников Сообщества.


Агентство Промышленных Новостей
Вприкуску. Корпоративная культура: взгляд через призму доминантов
Вприкуску. Корпоративная культура: взгляд через призму доминантов
На ту же тему:
Вприкуску. Корпоративная культура: взгляд через призму доминантов

Комментарии и вопросы по поводу сайта просим направлять по адресу: support@ukrfood.com.ua
©2008-2019 Все права защищены. Ни одна часть сайта не может быть воспроизведена без предварительного разрешения
АГЕНТСТВО ПРОМЫШЛЕННЫХ НОВОСТЕЙ®АПН