Сахар УкраиныНОВОСТИ  
2006-08-11Вприкуску. Эффект попкорна
Вприкуску. Эффект попкорна

Вприкуску. Эффект попкорна

Отраслевой кризис – интересная штука. Независимо от рынка картина всегда одна и та же: штормовое предупреждение уже получено, но когда грянет сам шторм и грянет ли он вообще – неизвестно. Видимо, поэтому компании предпочитают не готовиться к форс-мажорам, встречая их практически безоружными.

Например, санкции против Молдавии Госдума предлагала ввести еще в апреле 2005 года. В мае депутаты призывали правительство экономически надавить на Грузию. И хотя речь шла в первую очередь об импорте энергии, в числе прочих рычагов вспомнили и винный экспорт. Но в реальность наказания не верил никто, включая президента Молдавии Владимира Воронина. Через год с подачи главы Роспотребнадзора Геннадия Онищенко импорт молдавского и грузинского вина был запрещен.

Получается, что первый рубеж обороны – анализ политических, экономических и законотворческих «сигналов» – компании сдают практически без боя. Для большинства российских предприятий кризис оказывается сюрпризом. Но и в эти, прямо скажем, пока нередкие моменты у фирм, которые смогут быстрее всех приспособиться к новым условиям, появляется шанс за счет соседей резко расшириться, словно попкорн.

Семь условий, необходимых для «эффекта попкорна»

1. Предвидение: правильная интерпретация экономических и политических сигналов, законотворческих инициатив

2. Оперативный поиск финансовых ресурсов: факторинг, овердрафт, жесткая работа с дебиторской задолженностью, снижение отсрочек платежей

3. Наращивание производства: загрузка свободных мощностей, переход на трехсменный режим работы

4. Развитие персонала: наем и обучение новых сотрудников, а если требуется – переобучение старых

5. Планирование: разработка нового, более жесткого графика движения товарно-денежных потоков

6. Дополнительная мотивация партнеров: поставщиков, дистрибуторов и т. д.

7. Информационное давление: оперативное проведение рекламной и PR-кампаний

Блицкриз

Кризис не всегда приводит к изменению бизнес-модели. Порой, чтобы съесть ставший ничейным «кусок пирога», от компаний требуется скорость в принятии решений и координированные действия в области финансов, кадров, взаимоотношений с партнерами. Именно это потребовалось от российских виноделов, когда в марте 2006 года Геннадий Онищенко запретил импорт грузинских и молдавских вин. В результате на винном рынке мигом опустела 47-процентная ниша (по оценкам исследовательского агентства «Бизнес Аналитика», по стоимости доля рынка грузинских вин составляла 10%, молдавских – 37%; см. график). Долю Грузии разделили близкие по стоимости вина из стран Нового Света или Испании. А вот на место Молдавии вполне могли претендовать российские производители.

Отечественные заводы уже несколько лет проигрывали рынок молдаванам – слишком уж дешевое вино те продавали. В результате суммарная доля местных производителей снизилась за последние пять лет с 60% до 40%. Как ни парадоксально, неудачи в ценовой конкуренции помогли некоторым российским компаниям воспользоваться «эффектом попкорна». Благодаря Онищенко перед отечественными производителями буквально на блюдечке оказался кусок рынка, соизмеримый с их собственной долей, а наполовину загруженные производственные мощности позволяли этот кусок проглотить.

«Введение запрета на ввоз вин из Молдавии и Грузии совпало с очередным заседанием совета директоров холдинга,– вспоминает Кирилл Бутко, директор по маркетингу Gerrus Group („Кубанские вина”, Детчинский винзавод и др.).– В тот же день мы оценили, на сколько может быть увеличена наша доля рынка. Так как присутствовали руководители производств, специалисты по снабжению, по персоналу, то мы сразу обсудили, как можно быстро нарастить мощности. Уже через неделю была запущена программа по увеличению выпуска продукции на 60%, пересмотрены планы модернизации, начался наем сотрудников». Предприятие увеличило численность работников на 20%, набрав и обучив за два месяца 60 человек.

Как и в случае со строительным рынком, виноделам немедленно потребовалось дополнительное финансирование. «Мы срочно привлекли около 50 млн руб. оборотных средств. Из них 50% было получено от продажи отсроченных платежей за отгруженную продукцию (факторинг), а оставшаяся половина за счет других инструментов, в частности овердрафта,– рассказывает Бутко.– Наилучшим образом использовать „короткие деньги” помогла работа с дебиторской задолженностью – сокращали среднюю отсрочку платежа, требовали скрупулезно следовать графикам». Высвобожденные средства были направлены на приобретение сырья.

Особое внимание компания уделила дистрибуторам. Юлия Пушкарева, начальник отдела закупок дистрибуторской компании «Бахус», рассказывает, что «многие поставщики начали работать только по предоплате. Из-за возвратов молдавских вин дистрибуторы и так оказались в сложном положении, поэтому выиграли производители, которые шли нам навстречу». Детчинский винзавод решил экономически стимулировать компании, выдерживающие финансовую дисциплину: они получили первоочередное право на отгрузку. В результате у того же «Бахуса» продажи продукции Gerrus Group увеличились в два-три раза. По данным Госкомстата, в целом по рынку в начале года доля Gerrus Group составляла 2,5%. В апреле она достигла уже 3,8%. Неплохой бонус за оперативность.

Впрочем, вопрос о том, как в итоге будет поделена доля молдавских производителей, пока остается открытым. «Алкогольный бизнес очень консервативен, и многие компании скорее вообще уйдут с рынка, чем изменятся»,– со скепсисом замечает Андрей Стась, учредитель компании Stas Marketing Partners. Статистика алкогольного рынка за второй квартал только подсчитывается, но очевидно, что далеко не все компании смогли воспользоваться шансом и вырасти. По крайней мере, практически все крупные производители, опрошенные СФ, так и не смогли объяснить, как они отреагировали на уход молдавского вина с российских полок.

Под лежачий камень вода не течет

Если среди виноделов и строителей нашлись компании, которые оперативно среагировали на кризис и выиграли от этого, то российские производители минеральной воды и пальцем не пошевелили, чтобы воспользоваться подарком все того же Онищенко, перекрывшего в мае 2006 года импорт «Боржоми».

В марте–апреле на эту воду, по данным «Бизнес Аналитики», приходилось 15% рынка минеральной и питьевой воды (см. график). Грузинская марка занимала лидирующие позиции – даже Coca-Cola со своей BonAqua была на втором месте и отставала на 2,4%. Когда поток грузинских вод в Россию остановился, логично было бы предположить, что долю «Боржоми» поделят между собой другие минеральные воды. На нее претендовали и российская компания «Нарзан» с одноименной маркой, и «Вимм-Билль-Данн» с «Ессентуками», и армянская SIL Group с водами «Бжни» и «Ной», и даже ранее занимавшаяся дистрибуцией «Боржоми» GG&MW, которая намеревалась покрыть ущерб за счет принадлежащих ей украинских марок «Миргородская» и «Моршинская». Правда, питьевым водам из Украины на тот момент принадлежало в России менее 1% рынка, но в GG&MW собирались до конца года увеличить продажи в десять раз. Чаяния производителей вполне соответствовали радужному настрою дистрибуторов, которые увеличили закупки региональных минеральных вод, запасы «Ессентуков» и «Нарзана».

Но все эти марки разделили не столько рыночную долю «Боржоми», сколько его судьбу. Анализ рынка за май–июнь показывает: большая часть освободившейся ниши досталась производителям обычной питьевой воды: BonAqua прибавила в весе два процентных пункта, «Святой источник» – один пункт. Но заметнее всего прирост марки «Шишкин лес» – она увеличила свою долю рынка почти на треть и по сравнению с началом года перешла с пятого места на третье, заняв 9,2% рынка.

Основную причину неудачи производители минералки видят в общем давлении на свой продукт. «Этот негатив в прессе привел к тому, что сейчас потребители очень настороженно относятся к минеральной воде как таковой»,– считает Александр Ухаль, финансовый директор «Пивдома» (дистрибутор SIL Group). Есть и еще одно объяснение. «В ярко выраженных минеральных водах есть приверженность не только к брэнду, но и к вкусу,– объясняет Андрей Стась.– Человек, привыкший к „Боржоми”, вряд ли перейдет на „Нарзан”, который отличается от него достаточно сильно».

Конечно, оперативно исправить вкусовые предпочтения потребителей вряд ли возможно. А вот поработать над подмоченной репутацией минералки было бы вполне реально с помощью рекламной или PR-кампании. Но никто из конкурентов «Боржоми» об этом так и не задумался. Например, в компании «Вимм-Билль-Данн», которой принадлежит марка «Ессентуки», СФ сообщили, что «никаких дополнительных действий в связи с исчезновением основного конкурента – „Боржоми” – не предпринималось. Рекламная кампания идет по заранее утвержденному плану». Результат не заставил себя долго ждать: с начала года доля «Ессентуков» упала с 9,7% до 8,7%. Редким гостем на полках можно считать и «Бжни» – компания только-только озаботилась ребрэндингом и начинает серию промоакций.

Любой рынок, каким бы стабильным он ни был, может оказаться в кризисной ситуации, а значит, шанс превратиться из компании второго эшелона в одного из лидеров есть практически у каждого игрока. Но длительность «окна возможностей», разумеется, небезгранична – она зависит от производственного цикла. «Передел доли молдавского вина начался сразу, но надо учитывать специфику винного рынка и производственных циклов,– считает Андрей Стась.– Поскольку в разных регионах различное время урожая и поставка виноматериалов. Например, в момент запрета молдавских вин запас виноматериала был у Болгарии. Сейчас в игру могут вступить латиноамериканские поставщики. Передел может длиться шесть, а то и девять месяцев. Что касается минеральной воды, с начала передела прошло достаточно времени, и в силу короткого производственного цикла „окно возможностей” для них уже закрылось». Так что уж если хочешь называться попкорном – взрывайся.

Игорь Пикан, генеральный директор Аудиторско-консультационной группы «Развитие бизнес-систем»:

– Форс-мажор тем и отличается, что его наступление невозможно предугадать. В современном бизнесе сила – это не только доля рынка или оборот. Это еще и возможность инвестировать значительные средства в управление широким спектром рисков, скупать конкурентов во время падения рыночной конъюнктуры, диверсифицировать бизнес, работать на минимуме рентабельности, субсидируя за счет доходных активов менее доходные, попавшие под воздействие отраслевого кризиса.

Управление рисками – та область деятельности, которая только сейчас начинает завоевывать внимание менеджмента и собственников российских компаний. Пока она недооценена, однако потенциал уже очевиден. Система управления рисками, конечно же, не сможет предотвратить наступление кризиса, однако позволяет выйти из него с минимальными потерями и даже заработать на форс-мажоре. Как это делают, например, инвестиционные хедж-фонды, которым основной доход приносят операции на падении фондовых рынков. Как это сделал Внешторгбанк, на волне кризиса доверия к банковской системе купивший Гута-банк, что позволило ВТБ придать динамику развитию собственного розничного бизнеса.

В случае с «Боржоми» и винами Грузии и Молдавии налицо политические риски, которые возникли не вчера и даже не в 2004 году, когда в этих государствах менялась власть. Неприятности, связанные с госнадзором за алкогольной отраслью, носят хронический характер. Поэтому было бы вполне логично ожидать, что дистрибуторы алкоголя выработают систему защиты от подобных случаев. Например, диверсифицируют географию и/или номенклатуру закупок импортного алкоголя. Введение запретительных мер во внешней торговле, так же как и принятие новой редакции закона о долевом строительстве,– это события, имеющие свою предысторию, происходящие не одномоментно. Им предшествовали определенные процедуры, информационный фон, который можно было отследить и выработать адекватные меры по предотвращению негативных последствий для бизнеса.

В целом статья иллюстрирует одну из главных бед российского бизнеса – чрезмерную эмоциональность. Многих предпринимателей охватывает эйфория от успехов, чувство, что положительная конъюнктура будет длиться вечно. В таком состоянии они не считают нужным предпринимать меры по минимизации возможных потерь и в результате теряют доли рынка, а иногда и весь бизнес.

журнал "Секрет фирмы" № 30 (165) 07.08.2006

Текст: Анатолий Казаков

Вприкуску. Эффект попкорна
Вприкуску. Эффект попкорна
На ту же тему:
Вприкуску. Эффект попкорна

Гостиницы Харькова

Заказ путевки. Рейтинг отелей по странам, фотографии отелей с описаниями.

park-hotel.com.ua

Комментарии и вопросы по поводу сайта просим направлять по адресу: support@ukrfood.com.ua
©2008-2020 Все права защищены. Ни одна часть сайта не может быть воспроизведена без предварительного разрешения
АГЕНТСТВО ПРОМЫШЛЕННЫХ НОВОСТЕЙ®АПН