Сахар УкраиныНОВОСТИ  
2005-07-15Статья на выходные. Как подбирают персонал ведущие компании Украины
Статья на выходные. Как подбирают персонал ведущие компании Украины

Статья на выходные. Как подбирают персонал ведущие компании Украины

Опыта 93 киевских предприятий достаточно, чтобы определить эффективные технологии и типичные ошибки при поиске специалистов

Комплектация предприятия высокопрофессиональными специалистами — гарантия успеха любой компании на рынке. Разными украинскими фирмами уже наработаны ценные технологии и принципы поиска специалистов. У кого-то это предмет коммерческой тайны, а кто-то охотно делится собственным опытом. Для целостности картины она составлена исключительно из киевских фирм. В базу вошли компании, занимающие передовые позиции по динамике развития, репутации на рынке, инновационной, коммуникативной, социальной эффективности и т.д. Общее количество компаний — 93, из которых 28 являются государственными (более 50% уставного фонда принадлежит государству) и 65 — коммерческими. Компаниям задавались два вопроса: 1) какие способы подбора персонала вы используете и 2) согласны ли вы оплачивать услуги рекрутинговых агентств. Опрашивались лица, ответственные за подбор специалистов (руководители компаний, руководители служб по персоналу и т.д.).

Анализ полученных результатов дает возможность сделать следующие выводы:

1. - вопрос комплектации персоналом ведущих компаний Украины (как государственных, отметили, что штаты компаний укомплектованы полностью и пополнения персоналом в ближайшее время не предвидится;

2. - государственные структуры, в отличие от коммерческих компаний, в большей степени предпо читают малозатратные способы подбора персонала, что объясняется понятными причинами — редко бюджет государственной компании может включать значительные затраты на подбор высококвалифицированных специалистов. Только 4% государственных организаций могут позволить себе роскошь пользоваться услугами рекрутинговых компаний. В то же время ведущие коммерческие организации предпочитают в первую очередь именно затратные способы подбора персонала: подбор через СМИ (49% респондентов) и рекрутинговые компании (34%);

3. - более половины ведущих государственных компаний (54%) считают основным способом пополнения своих рядов привлечение в компании выпускников вузов. Попасть же выпускнику вуза в ведущую коммерческую структуру значительно труднее. Поэтому только одна из десяти коммерческих компаний (11%) привлекает в свои ряды выпускников вузов;

4. - чуть меньше половины государственных компаний (46%) и почти каждая третья коммерческая (32%) отдают свободные вакансии тем кандидатам, которые рекомендованы сотрудниками или знакомыми;

5. - интересен тот факт, что на данном этапе развития компаний возможность карьерного роста внутри коммерческой структуры в два раза меньше, чем государственной. 36% государственных компаний при подборе персонала в таких случаях ориентируются на сотрудников своей компании. В коммерческих структурах использование этого способа подтвердили только 18% респондентов;

6. - характерным является также тот момент, что 29% государственных компаний непротив принимать в штат тех кандидатов, которые обратились к ним самостоятельно (по личной инициативе). Степень доверия к такого рода специалистам в коммерческих структурах почти на треть меньше. Только менее 11% коммерческих компаний готовы принимать специалистов, самостоятельно обратившихся в компанию о за- числении в качестве штатного сотрудника;

7. - популярность других способов поиска персонала (через центры занятости, кадровые агентства, а также самостоятельно с использованием способов прямого поиска) значительно менее популярны в сравнении с ранее рассмотренными.

Стандартные ошибки работодателей при отборе кандидатов.

Во-первых, при использовании любого из описанных выше способов подбора персонала окончательное решение о приеме кандидата на работу осуществляется по совокупности субъективных заключений руководства компании (одного или нескольких человек, ответственных за кадровую политику). Решение это базируется, как правило, на комплексе данных, полученных о кандидате из его резюме, рекомендаций с предыдущих мест работы (если таковые есть), результатов психологического тестирования, а также в решающей степени непосредственно из собеседования с кандидатом. А, как известно, человеку свойственно ошибаться. От ошибок не застрахованы и лица, принимающие решение о приеме кандидатов на работу. Все ошибки работодателей в приеме новых сотрудников на работу условно можно разделить на две основные группы — случайные и систематические ошибки. Случайные ошибки вызваны теми или иными (иногда до смешного) недоразумениями. Они, как правило, встречаются достаточно редко и не имеют столь решающего значения, как систематические.

Во-вторых, систематическая составляющая ошибки в приеме нового сотрудника на работу является совокупностью отдельных ошибок и неточностей, к основным из которых следует отнести следующие: ошибка в постановке задачи при подборе персонала (постаново чная ошибка).

Эта ошибка вызвана неточностью определения (а чаще всего непродуманностью или недостаточной продуманностью) тех задач, обязанностей и функций, которые будут стоять перед новым сотрудником. Практически это означает, что зачастую работодатель однозначно не знает, кого ищет.

Наличие разработанных в компаниях функциональных обязанностей (job descriptions) на новые, как, впрочем, и на уже существующие рабочие места (должности) является в украинских компаниях скорее исключением из правил, нежели правилом. Описание должностных обязанностей чаще встречается (хотя опять-таки не всегда) в западных компаниях, представленных в Украине. В подавляющем большинстве случаев работодатель, ставя задачу по поиску нового сотрудника, описывает его должностные обязанности достаточно расплывчато, неконкретно, как говорится, считывая с образа, который формируется в его сознании. При этом достаточно часто требования к соответствующему специалисту могут уточняться как в процессе собеседования с кандидатами, так и после приема нового сотрудника на работу.

Несомненно, что, прежде чем ставить задачу, соответствующий руководитель компании должен найти время, чтобы четко и однозначно определить перечень функциональных обязанностей будущего сотрудника; ошибка, вызванная неполнотой предоставленной (полученной) информации о претендентах на должность (информационная ошибка). По важности данная ошибка в наибольшей степени влияет на совокупную систематическую составляющую ошибки приема нового сотрудника на работу.

Информационная ошибка в свою очередь состоит из ряда составляющих.

А-составляющая — исходная ошибка. Работодатель далеко не всегда однозначно для себя определяет, кто ему нужен, а следовательно, и не получает перечень тех исходных (формальных) знаний о кандидате, на основании которых он планирует принимать решение о приеме на конкретную должность нового сотрудника. Причем хотелось бы подчеркнуть, что работодатель не получает информации не потому, что ему эту информацию не предоставляют, а потому, что он зачастую и сам не знает, что он должен знать о кандидате. В большинстве случаев представитель работодателя просто уточняет те моменты из профессиональной деятельности, образование и т.д., которые описаны в резюме или анкете кандидата. При этом зачастую сбор сведений о кандидате заключается либо в получении только его собственного резюме (часто составленного не лучшим образом), либо в заполнении кандидатом относительно упрощенной и формальной анкеты компании. Прием новых сотрудников в таких компаниях осуществляется по принципу: “Вроде бы неплох. Давай попробуем”. А чем он неплох, непонятно. Потом оказывается, что получили не того, кого хотели. Идет болезненное увольнение, потеря времени и т.д. А причина проста — недополучение информации, которая просто не была востребована на этапе отбора соискателей. Некоторые компании подходят к вопросу формирования перечня требований и сбора информации о кандидате значительно более серьезно, готовя специальные опросные листы и проводя специальные профессиональные тесты. Ошибок в отборе кандидатов в таких компаниях значительно меньше.

Б-составляющая — рекомендационная ошибка. Критерием истины, как известно, является практика. Узнать о практической деятельности соискателя до начала его работы в новой компании можно, собрав рекомендации о нем. Работодатель достаточно редко требует от потенциальных соискателей рекомендаций с предыдущих мест работы. В Украине пока еще не прижилось это очень важное правило. Несомненно, получение открытых рекомендаций о работающем специалисте с его последнего места работы не всегда бывает возможным: соискатель не рискует до принятия его в новую компанию объявлять старому руководству о намерении сменить место работы, а следовательно, не сможет получить необходимых рекомендаций. В то же время соискатель может представить рекомендации от тех лиц, которые, не будучи сотрудниками одной с ним компании (например, клиенты, коллеги из других компаний), хорошо знают его профессиональные возможности как по настоящему месту работы, так и по предыдущим. Наш опыт подсказывает, что рекомендации от бывших коллег по работе, клиентов, а также просто знакомых и даже друзей, связанных с соискателем профессиональной деятельностью, достаточно точно характеризуют его деловые и морально-психологические качества. В большинстве случаев рекомендующий старается максимально объективно (непредвзято) описать качества рекомендуемого. Из рекомендаций можно достаточно четко определить, какие задачи рекомендуемому удавалось решать лучшим образом и какие задачи ему лучше не ставить.

В-составляющая — психологическая ошибка. Работодатель крайне редко использует психологическое тестирование. Отказаться от тестирования, значит, не обладать полной информацией о морально-психологических особенностях соискателей. Ошибочно надеяться, что руководитель компании сможет определить поведенческие функции соискателя самостоятельно во время собеседования с кандидатом. Не каждый психолог (не говоря уже о непрофессионалах) сможет в процессе, как правило, простого непродолжительного интервью определить поведенческо-психологические особенности кандидатов. Для этого существуют соответствующие системы тестов.

Г-составляющая — ошибка успешности. Многолетняя практика подбора персонала показывает, что неуспешная деятельность специалиста в той или иной компании, как правило (но к счастью не всегда!), повторяется новой неуспешностью в другой компании. И наоборот. Успешный специалист сегодня прогнозировано успешен и завтра. Избавиться от личной неуспешности специалисту бывает зачастую достаточно сложно и требует колоссального напряжения сил. Специалист может полностью соответствовать формальным требованиям, выдвинутым компанией (иметь необходимый опыт выполнения тех или иных задач, занимать соответствующие должности и т.д.), однако через несколько месяцев работы на новом месте показать свою несостоятельность. Особенно быстро и отчетливо это проявляется у специалистов по продажам (от коммерческого представителя до генерального директора). И причина достаточно проста — специалист хронически неуспешен. Эта неуспешность не была вскрыта во время отбора специалиста в компанию. Отличить успешного специалиста от неудачника возможно при внимательном изучении результатов его предыдущей профессиональной деятельности. В частности, одной из характерных особенностей послужного списка неуспешных специалистов является достаточно частая смена ими работы (2-3 раза в год). Хотя опять-таки есть исключения из указанного правила. Рекомендация работодателям: чтобы не допустить ошибки, принимайте в компанию только успешных специалистов.

В-третьих, делая выводы из вышесказанного, важно отметить, что ошибки в подборе персонала будут сведены к минимуму, если работодателю удастся найти специалиста, умения и морально-психологические качества которого максимально соответствуют ожидаемым требованиям. Главное, чтобы работодатель смог четко определить требования (1) к кандидатам и получить максимально соответствующую информацию (2) о соискателях. Это те две ключевые системные задачи, без решения которых застраховать себя от ошибок в приеме персонала невозможно. Решение же задачи об определении степени соответствия требований компании и характеристик соискателя при этом достигается достаточно просто. Обозначим систему требований работодателя к новому сотруднику как множество F (причем это множество должно быть достаточно четко описано), систему навыков и умений кандидата как множество Q (опять-таки с достаточно четким описанием), а площадь пересекающегося множества как множество S. Тогда систематическая составляющая ошибки работодателя при приеме на работу соответствующего специалиста (t) будет минимальной, если для множества Qt-умений и навыков данного кандидата площадь пересекающегося множества St будет максимальной.

Журнал "Капиталист"

Статья на выходные. Как подбирают персонал ведущие компании Украины
Статья на выходные. Как подбирают персонал ведущие компании Украины
На ту же тему:
Статья на выходные. Как подбирают персонал ведущие компании Украины

Комментарии и вопросы по поводу сайта просим направлять по адресу: support@ukrfood.com.ua
©2008-2020 Все права защищены. Ни одна часть сайта не может быть воспроизведена без предварительного разрешения
АГЕНТСТВО ПРОМЫШЛЕННЫХ НОВОСТЕЙ®АПН